EP 060 – Le piège des tensions saisonnières

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EP 060 – Le piège des tensions saisonnières

 

En démarrant sa séance de coaching avec un DFC, je lui demande « Alors, comment ça va depuis la dernière fois ? ». Il me répond : « J’ai un peu de calme avant que ne démarre la période des budgets. Et chez toi ? ». Je lui dis : « Je vais super bien. On déroule les plans prévus. Les tendances sont bonnes ». Ne m’ayant pas entendu me plaindre de la période des budgets (des tensions saisonnières), il reprit : « N’avez-vous pas de périodes budgétaires ? Nous on démarre en juillet ». Je lui précisai « Si, si, mais on démarre en Août. Ce n’est pas quelque chose de particulier. C’est business as usual. En tout cas, ce n’est pas plus particulier que les objectifs stratégiques à atteindre ». 

Il a dit « Oui c’est vrai, mais comment vous faites ? ». C’est parce qu’il fait du budget une période plus exceptionnelle que la mise en œuvre du plan stratégique, lui ai-je dit. Le budget est vraiment accessoire, mais comme c’est « règlementaire », « échéant », on peut lui accorder plus d’importance que la mise en œuvre du plan stratégique. C’est comme lorsqu’on passe janvier, février et mars à affiner les clôtures du compte de l’année écoulée, à ne pas s’occuper des plans de l’année en cours, à s’étouffer à préparer les missions de commissaires aux comptes, les comités d’audits et la session du Conseil d’Administration au point d’être exténués et d’avoir besoin de prendre quelques jours pendant que la mise en œuvre des plans d’actions est en retard. Questions : Comment peut-on atteindre les objectifs de l’année en cours dans de telles conditions ? 

Alors pourquoi sommes-nous victimes du piège de tensions et échéances saisonnières ? Parce que cela crée plus d’adrénaline mais, pour les débutants ou pour les expérimentés. J’ai vu plusieurs inexpérimentés. 

La dernière fois, une de mes Corporate Sales Account Managers me dit qu’un DG est intéressé par nos programmes pour les membres du CODIR. « Il a dit qu’il commencerait en octobre ou en novembre. En juillet, certains partent en congés, en août, presque tout le monde est en vacances, quant au mois de septembre, c’est la rentrée et la période des budgets ». J’ai répondu « D’accord ! » puis je me suis plongé dans un long silence. Comment son CODIR peut faire de bons budgets pour l’année suivante avec l’état d’esprit et les compétences de l’année précédente ? J’ai compris que le budget pour la formation est peut-être disponible mais il est question de l’exécuter plutôt que d’utiliser la formation et la montée en compétence pour capaciter les hommes et femmes, pour optimiser l’organisation et lui permettre d’atteindre ses objectifs stratégiques. 

Maintenant, vous voyez pourquoi on peut avoir du mal à atteindre les objectifs stratégiques ? Parce que faire les plans, faire le reporting, préparer les missions d’audits, dérouler les sessions de Conseil d’Administration prend plus de temps et de la valeur que la mise en œuvre et l’exécution de la vision stratégique. Je ne sais pas si vous sentez le besoin comme moi de vous arrêter et d’y réfléchir. Relisons donc la phrase. 

Vous vous demandez certainement comment sortir de là. « J’ai mon Conseil en fin juillet » me répondit un DG quand je lui proposai de venir à notre Workshop sur l’Aisance stratégique, la planification stratégique et le pilotage de la performance d’entreprise. Ne vous en faites, c’est le syndrome des tensions saisonnières. Je lui ai donc demandé : « C’est ton premier Conseil ? ». Il retorqua : « Tu demandes si c’est la première fois que je vais avoir un Conseil d’Administration ? Non ! ». Alors je lui dis : « Mais pourquoi tu en fais une préoccupation ? C’est le Conseil de mi-exercice ; ce n’est pas règlementaire en plus, tu peux présenter des chiffres sous réserve et sans besoin de certification. Pourquoi en fais-tu un gros enjeu ? Un enjeu plus déterminant que ta capacitation ». 

Vous allez penser que j’insistais parce que je voulais lui vendre la formation. (Il avait déjà payé. Je lui demandais juste de consommer). En revanche, je sais qu’il était victime de la tension saisonnière. Comme j’avais déjà traité cela avec le DFC dont j’ai parlé au début, j’ai utilisé la même démarche. 

La plupart des gens victimes des tensions saisonnières sont victimes de Troubles Post-Traumatiques. C’est terrible, ce que je suis en train de dire là mais permettez-moi de vous l’expliquer. 

Un traumatisme est causé par une situation de stress (ou de fragilité). Lorsque vous arrivez à intégrer que ce qui se passe (un audit, un reporting, une mission, une session budgétaire, la période budgétaire ou une session du CA) est quelque chose de délicat (donc plus fort que vous), vous vivez un stress courant et cela vous crée du traumatisme. La conséquence qui en découle, ce sont les troubles post-traumatiques. 

Le stress se passe dans le présent mais lorsque vous laissez un évènement stressant vous fragiliser, ce stress s’enfouit dans votre subconscient et revient après comme si la situation stressante était toujours en cours. Par conséquent, vous vivez par anticipation le stress d’une période budgétaire ou d’une session du CA avant même que cela n’arrive même si vous êtes devenu plus expérimenté. C’est la raison pour laquelle j’ai demandé au DG si c’était son premier Conseil. Dans la pratique, sa première session de Conseil a été stressante peut-être ou une autre session l’a été si bien qu’il est « traumatisé ». N’est-ce pas terrible ?  

En travaillant avec le DFC dont je vous ai parlé, je lui ai demandé : « Ce sera la troisième fois que tu gères la période budgétaire dans cette entreprise ? ». Il a répondu : « Oui, je dois avouer que la deuxième période, celle de l’année dernière, a été moins stressante ». Je l’ai alors rassuré : « Donc la troisième le sera encore moins ? ». Il a dit : « Oui, mais il y a plus de 1500 lignes de chiffres et parfois c’est manuel ». Je lui ai dit : « Je comprends mais tu sais comment faire et tu as déjà utilisé un dispositif qui a fonctionné. Pourquoi paniquer ? Et si tu commençais dès maintenant à consacrer 30 minutes à une heure par jour à certaines tâches, ne serais-tu pas moins stressé ? ». Il m’a répondu : « Oui ! En fait, nous avons déjà commencé à travailler sur les réalisations mois par mois et je pense que cela va être moins stressant. Je vois, Coach. On se fait du souci pour rien ». 

Ce que j’ai réussi avec lui, c’est de lui faire comprendre qu’il dispose d’un dispositif efficace pour gérer la période budgétaire sans accroc, et qu’il est suffisamment équipé pour répondre aux exigences de cette période. Il n’a donc pas besoin de paniquer. C’est son traumatisme passé qui le paralyse, mais il a pu surmonter cela en réalisant qu’il est plus fort que les événements passés et ceux à venir. 

Je lui ai posé quelques questions que je vais maintenant vous poser avant de partager des principes avec vous : 

  1. Tout ce qui se répète ne devient-il pas ordinaire ? Pourquoi stresser pour ce qui est ordinaire ? 
  2. Qu’est-ce qui explique tes paniques face à des échéances critiques habituelles ? 
  3. Si tu étudies les attentes spécifiques et optimises ton dispositif pour les anticiper et les gérer, n’aurais-tu pas moins d’appréhension ? 
  4. Si tu crains que ton dispositif ne soit pas adéquat, que dois-tu faire pour éliminer cette peur et ces appréhensions ? 
  5. Prenons l’exemple d’un chef de famille : les décès ne lui font plus rien parce qu’il en a vu plusieurs. Il les a normalisés. Tu as déjà traversé deux périodes budgétaires stressantes qui se sont bien déroulées. Alors, pourquoi stresser  
  6. Les sujets que tu as normalisés ne te stressent plus. Pourquoi ne pas normaliser les échéances saisonnières, revenir au calme et simplement optimiser ton dispositif d’anticipation et de gestion ? 
  7. Normaliser ne signifie pas être résigné, mais accepter que ce soit ton domaine et que tu peux le gérer efficacement. Donc, qu’est-ce que tu dois décider de normaliser et comment optimiser ton dispositif pour le prendre en charge efficacement ? 
  8. Voici les principes et règles que j’ai partagés avec lui et que je partage maintenant avec vous : 
  9. Tout ce qui se répète devient ORDINAIRE. Quand c’est ordinaire, il faut activer le dispositif ordinaire sans paniquer. 
  10. Lorsque l’on a des appréhensions face à des échéances critiques, il faut identifier les attentes spécifiques et critiques, adapter son dispositif, et la tension diminuera automatiquement. 
  11. Le niveau de puissance des chocs dépend de notre dispositif mental, émotionnel, technique, technologique ou humain. En élevant notre dispositif pour des sujets ou chocs critiques, on est moins affecté par les chocs ordinaires, donc moins stressé et moins traumatisé. 
  12. Si quelque chose devient récurrent, il faut réguler et optimiser son dispositif pour le dépasser et cela ne nous perturbera plus. 
  13. À mesure que nous grandissons, nous devons supporter des chocs de plus en plus grands. Souvent, nous ne mettons pas à jour notre dispositif MENTAL, ÉMOTIONNEL, STRATÉGIQUE, OPÉRATIONNEL, HUMAIN et TECHNOLOGIQUE. C’est pourquoi nous sommes souvent fragilisés. 
  14. Ce n’est pas de la négligence d’être serein face à des échéances critiques. Parfois, c’est de l’insouciance stratégique ou simplement de la sérénité parce que nous savons que notre dispositif est optimisé pour les gérer. 

J’espère que vous cesserez de paniquer inutilement. Vous êtes plus forts, ou pouvez devenir plus forts, que ce qui s’est déjà passé ou risque de se passer. Tout ce que vous avez à faire, c’est optimiser vos dispositifs de prise en charge. C’est tout ! 

 

 

 

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