006 – Comment utiliser la formation pour rendre ses collaborateurs capable

L’une des grosses illusions classiques dans lesquelles on peut se retrouver rapidement en tant que manager, c’est que nous voulons que nos collaborateurs comprennent et sachent faire des choses que nous ne leur avons pas clairement expliquées et comment rendre ses collaborateurs capables.

Les collaborateurs de qualité que nous avons ont soit été formés et transformés par nous ou formés et transformés par les managers sous qui ils ont travaillé avant nous. Car, nous le savons tous, l’école ne nous produit pas des collaborateurs prêts à l’emploi. C’est pour cela nous devons avoir à l’idée ce qui suit et savoir que c’est nous qui devons fabriquer les collaborateurs que nous n’avons pas et voulons avoir de tous nos vœux.

1. Les gens ne peuvent pas faire pour vous ce que vous ne leur avez pas appris

Quelle est la réponse que nous sommes tentés d’avoir face à une telle affirmation ? : « Ce n’est pas à moi de leur apprendre tout cela ». Ce qui devrait amener à une autre question : « Qui le leur aurait appris pour qu’ils sachent le faire donc ? ». Difficile de répondre à la question, n’est-ce pas ?

Toujours dans l’optique de savoir comment rendre ses collaborateurs capables et normalement. Lorsque nous voyons qu’un collaborateur ne comprend pas un aspect du travail. Et qu’il n’arrive pas à exécuter dans les délais et avec la qualité requise le travail que nous lui avons confié, notre remarque ne devrait pas être : « Il n’est même pas capable de… ». Nous devons nous demander : « Quel est mon plan pour évaluer ce qu’il ne sait pas faire et comment je vais m’organiser pour le lui expliquer et le lui apprendre ? ».

Lesquels de vos collaborateurs n’arrivent pas actuellement à faire les choses comme vous l’entendez ? Si vous ne les avez pas encore formés et coachés structurellement, comment comptez-vous faire pour régler la question ?

2. Il faut former les gens plus qu’ils n’ont besoin de performer

Les parcs d’attraction Disneyland sont particulièrement prisés pendant les vacances d’été. Et en préparation à l’arrivée des vacanciers, Disney a l’habitude de former les assesseurs et animateurs pendant huit (8) semaines alors qu’ils ont utilisés pendant six (6) semaines. Lorsqu’on demande au Vice-Président des opérations pourquoi ils forment les gens sur une durée plus longue que leur durée d’opération, elle expliqua qu’on doit semer en eux tellement d’automatismes que pendant les six (6) semaines d’opération rien ne leur échappe et ne soit approximatif.

Et il a raison. Pour développer les bons automatismes et réflexes, les athlètes de haut niveau s’entrainent plus longuement qu’ils ne compétissent.

Y a-t-il des automatismes que vous attendez de vos collaborateurs et que vous n’avez pas toujours ? Si oui lesquels ? Combien de temps vous consacrez au renforcement de ses automatismes ? Pensez-vous que c’est vraiment suffisant ? De combien de temps vous devez rallonger au moins les formations et entrainements et simulations pour être sûrs d’atteindre les automatismes requises ?

3. Réussir la formation, c’est savoir retourner au B.A.BA.

Dans la pratique, la plupart des managers s’énervent lorsqu’ils ont en face d’eux un collaborateur qui ne maîtrise même pas les B.A.BA. N’est-ce pas ? Mais la chose la plus simple aurait été de considérer cela comme une opportunité. Aussi de se demander : « Quels sont les fondamentaux qu’il ne maîtrise pas et comment je compte m’organiser pour les lui inculquer ? »

La formation suppose un niveau 1 (de base), un niveau 2 (intermédiaire) et un niveau 3 (avancé). Il faut juste faire l’inventaire pour chaque compétence et voir qui est au niveau 1, qui est au niveau 2 et qui est au niveau 3 et comment procéder pour faire les mises à niveau et faire avancer les collaborateurs d’un niveau à l’autre et progressivement au lieu de se plaindre. N’est-ce que pas ?

Lorsque vous prenez les compétences clés requises chez vos collaborateurs, qui est au niveau 1, qui est au niveau 2 et qui est au niveau 3 ? Quel programme vous allez mettre en place pour les faire passer d’un niveau à l’autre ?

4. Si vous n’avez pas un type de collaborateurs requis, fabriquez-les !

Les collaborateurs de qualité sur lesquels nous tombons. Et que nous aimons bien débaucher ont été formatés et fabriqués par quelqu’un, n’est-ce pas ? Sauf si nous n’avons pas cette capacité de formatage et de fabrication. Nous devrions normalement mettre en place le dispositif pour les fabriquer. Au lieu de nous plaindre du fait que nous n’avons pas des collaborateurs de qualité. N’est-ce pas ?

Alors quels sont les profils de collaborateurs que vous cherchez actuellement et que vous ne trouvez pas ?

Quelles sont les compétences et attitudes requises et quels programmes allez-vous utiliser pour développer lesdites compétences et attitudes et les avoir ?

5. Si de nouvelles compétences sont requises, vous pouvez les compléter par la formation

Former une fois pour toutes ? Cela n’existe pas – du moins – cela ne marche pas. Les choses évoluent tellement que même si vous avez déjà formés à plusieurs reprises un collaborateur. Et que les enjeux évoluent et que de nouvelles compétences sont requises, il faudra les former à nouveau.

Parfois, lorsque les collaborateurs n’arrivent pas à délivrer, nous ne prenons pas toujours le soin de nous demander quelles sont les compétences manquantes et nous ne leur donnons pas toujours ces compétences. Ou nous faisons semblant de les former. Et lorsque nous n’avons pas les attitudes requises, nous nous en prenons à eux.

Quelles sont les nouvelles compétences qui sont apparues et que vos collaborateurs n’ont pas – même s’ils ont été formés dernièrement – et que vous devez leur donner pour qu’ils soient à jour et à même d’accomplir les tâches attendues d’eux ?

Comme vous le voyez, comment rendre ses collaborateurs capables si nous n’avons pas les hommes. Les femmes compétents que nous voulons, c’est parce que nous n’investissons pas suffisamment à les formater, à les former et à les fabriquer constamment ?