EP 052 – De l’évaluation capacitaire d’une organisation 

EP 052 – De l’évaluation capacitaire d’une organisation

Evaluation capacitaire d’une organisation . Le thème peut sembler rébarbatif ou abstrait, c’est juste. Qu’est-ce que la structuration visionnaire ? C’est un concept que j’ai créé en découvrant que souvent nous les dirigeants, nous nous battons tous les jours pour réaliser des visions nobles dans leur ensemble mais lorsqu’on fait le point, ce n’est pas structuré. La structuration visionnaire de ce fait vise essentiellement à structurer le calibrage d’une organisation ou d’une entreprise et la rendre apte à atteindre ses objectifs stratégiques, de réaliser sa vision. Ajoutez « stratégique » pour avoir « vision stratégique » si vous voulez – mais ce n’est qu’un jeu de mot. 

Bien évidemment, j’ai débuté le processus en travaillant sur pourquoi je n’arrivais pas à réaliser les caps significatifs de ma vision que je me suis fixé pour 2020 par exemple et ensuite pour 2023. En regardant de près, j’ai compris que malgré mes efforts de structuration, je devrais être dans une approche agile. J’ai intégré ensuite à cette notion la notion du parcours visionnaire pour espérer réaliser la vision étape par étape. 

Maintenant, s’est posée la question de savoir comment réaliser ou concrétiser chaque étape. En remplissant tout simplement des conditions. Ainsi, je me suis mis à poser la question de savoir si je réunissais vraiment les conditions pour concrétiser les étapes ou les caps significatifs de ma vision d’entrepreneur.  Je me suis rendu compte que tel n’était pas le cas. Cela m’a amené à challenger la qualité structurelle de mon approche visionnaire en challengeant 5 points essentiels : 

Ai-je :  

1. La densité et la multiplicité optionnelle ou du OUTNUMBERING ? Il faut de la densité qualitative et quantitative pour réaliser une vision et stratégiquement, si une personne l’a plus que vous, elle vous bat. 
2. L’engagement visionnaire et total pour le résultat (la mission la plus forte gagne toujours) ? Il faut en vouloir vraiment pour réaliser une vision (la vision de gagner, la soif de gagner, la foi de gagner, le plan pour gagner, la détermination à gagner). 
3. La stratégie ou la maîtrise différenciante ? – Avec une maîtrise du contexte, du savoir-faire et de la capacité de génération de valeur supérieure – pour gagner et s’imposer ? 
4. La technologie (l’équipement, l’infrastructure et les outils adéquats) ? Cela veut dire que si ma technologie ne me donne pas de l’ascendance et du levier, je ne vais pas y arriver. 
5. L’agilité opérationnelle ? Parce que j’ai une multiplicité d’options tactiques pour finir par avoir l’endurance opérationnelle et la variabilité active qui permettent de concrétiser mes ascendances dans le combat pour la génération et la captation de valeur. 

Il est vrai que lorsqu’on ne s’assied pas pour procéder à une telle évaluation, on souffre beaucoup. Cependant, les dirigeants, en général souffrent parce qu’ils se refusent d’avoir de la structuration dans ce qu’ils font. Ils préfèrent les coups tactiques et réalisent des exploits qui deviennent l’arbre qui cache la forêt. Mais vous savez maintenant que cela n’est convenable que pour les mercenaires, les chasseurs de primes et que pour les gens dont la satisfaction personnelle est plus forte et importante que la réalisation structurante de la vision. 

Et justement lorsqu’on est un visionnaire et que l’on sait qu’on doit se capaciter progressivement, la montée en régime structurel visionnaire devient donc un projet, un travail en cours – « Un must et un work in progress » comme on dit en anglais. Si bien que vous n’êtes ni étonné ni choqué lorsque vous n’avez pas atteint ou n’arrivez pas à atteindre un cap. Vous savez juste que vous n’avez pas encore coché les cases des capacités minimums à déployer pour réaliser le cap en question. Dans le cap du pilotage d’une entreprise, le visionnaire doit se demander constamment :«Nous sommes-nous rendus capables de vraiment réaliser les chiffres, les étapes, les caps significatifs que nous espérons réaliser sur nos marchés? ». C’est juste à cela que se résume l’évaluation capacitaire d’une organisation. 

Et au lieu d’être frustrante, la réponse doit être consciente et révélatrice des NEXT STEPS et prochaines choses à faire pour optimiser les capacités. C’est scientifique, c’est factuel et c’est neutre. Pour chaque cap significatif, il faut s’assurer d’avoir les capacités suivantes :  

1. LA CAPACITE OPERATIONNELLE : Toute chose étant égale par ailleurs, on ne peut pas récolter sur plus d’hectares que d’hectares emblavés. On ne peut pas stocker plus de marchandises que de capacité d’entreposage. Il faut avoir la capacité opérationnelle requise pour faire ses chiffres. 
2. LA CAPACITE COMMERCIALE : On ne peut pas faire les chiffres pour les ventes qu’on n’a pas faites – et même si on a la capacité de produire et qu’on n’a pas vendu, il n’y aura pas de CHIFFRE D’AFFAIRES ni de revenu généré à multiplier. 
3. LA CAPACITE FINANCIERE : Ceux qui peuvent générer de l’argent ont davantage de capacité financière pour renforcer les autres capacités. Ensuite, il faut vraiment renforcer sa capacité à capter du revenu, protéger et multiplier le revenu pour convaincre les acteurs clés de continuer à assurer le préfinancement de l’activité – sinon on est COINCÉS. 
4. LA CAPACITE STRUCTURELLE ET INFRASTRUCTURELLE (TECHNOLOGIQUE) : La performance déteste la dichotomie structurelle. Soit vous êtes structuré humainement ou technologiquement pour délivrer sinon vous êtes préparés pour essuyer des pertes d’exploitations à n’en plus finir. 

Alors ? Comment se rend-on capable de réaliser une vision ? En structurant un plan d’optimisation de ses capacités pour atteindre les jalons et caps significatifs le long du parcours visionnaire. Nous y reviendrons demain dans un nouveau numéro du Podcast THE CEO CHALLENGE PODCAST…On se parle…Excellente journée à vous !