EP 074 – Définir une stratégie d’entreprise : une approche simple
Définir une stratégie d’entreprise . La stratégie consiste à lutter avec acharnement pour finir par l’emporter. Décider de ne pas céder du terrain, ou d’en céder temporairement dans le but de le reconquérir par la suite, c’est là tout l’art de la stratégie. Et c’est fascinant. Quelqu’un m’a dit un jour : « Si tu sais accepter une défaite temporaire dans l’optique de gagner à long terme, c’est que tu maîtrises l’essence de la stratégie. » Mais il a précisé : « Tu dois absolument finir par gagner, sinon tu n’es pas un stratège. » Winston Churchill ne disait-il pas : « Il n’y a pas d’échec fatal ni de succès final. Seule la volonté de continuer compte. » Et j’ajouterais : la volonté de persévérer jusqu’à la victoire finale. D’ailleurs, Churchill a également déclaré : « Si vous traversez l’enfer, continuez d’avancer. »
Je n’avais réellement compris la stratégie qu’après avoir découvert le GAME PLAN utilisé par Winston Churchill lorsque l’Allemagne nazie attaqua la France, et que l’invasion du Royaume-Uni semblait imminente. C’est le genre de situation où l’on sait que la tempête est inévitable, mais où il faut tout mettre en œuvre pour triompher et faire la différence. Après avoir évalué les forces en présence avec son conseil de guerre, Winston Churchill a pris trois décisions :
- LE PARI : Attaquer et venir en aide à la France, en misant sur l’envoi d’avions de chasse.
- LA PROTECTION DES FLANCS : Conserver 25 avions de combat pour défendre la Grande-Bretagne au cas où la France tomberait.
- LES ÉTAPES SUIVANTES : Accélérer la production d’avions et convaincre les États-Unis d’entrer en guerre pour soutenir l’effort et finalement gagner.
C’est comme si Churchill avait trouvé le plan de jeu parfait pour remporter la victoire. Non seulement la France est tombée, et l’Allemagne nazie s’est acharnée sur l’Angleterre, mais les 25 avions ont suffi à défendre les flancs, et la production accrue d’avions a permis de tenir jusqu’à l’entrée en guerre des États-Unis.
Quel lien cela a-t-il avec la stratégie d’entreprise ? PARI + PROTECTION DES FLANCS + ÉTAPES SUIVANTES ? C’est comme lorsque vous entrez sur un marché et que vous vous demandez : « Sur quoi allons-nous miser pour remporter la victoire ? » Si quelqu’un dans la salle est sérieux, après avoir entendu votre réponse, il vous demandera : « Et si cela ne fonctionne pas ? Comment allons-nous protéger nos acquis pour au moins ne pas perdre de terrain, à défaut d’en conquérir davantage ? » Et vous lui répondrez. Si quelqu’un de prévoyant est présent, il vous demandera : « Que ferons-nous si nos flancs cèdent ? » Et vous répondrez : « Nos flancs ne céderont pas, mais même s’ils le font, nous aurons établi de nouvelles bases qui nous permettront de gagner. »
Voyez-vous le lien entre le GAME PLAN de Winston Churchill et la stratégie d’entreprise ?
Lorsque l’on dispose de plusieurs options pour réussir sur un marché, en s’appuyant sur le benchmarking ou le brainstorming, il devient crucial de décider clairement sur quoi miser pour gagner. Cela permet de faire des choix stratégiques clairs et de concentrer les efforts sur les initiatives qui servent directement ces choix. Trois points critiques émergent donc pour définir une stratégie :
- Nos paris / nos mises : Sur quoi allons-nous miser pour gagner sur nos marchés ?
Exemple : Nous allons miser sur « offrir les prix les plus bas en permanence grâce à une montée en échelle et une maîtrise des chaînes d’approvisionnement. »
- Nos recours / nos flancs : Que devons-nous garder et préserver pour faire la différence ?
Exemple : La qualité des relations avec nos sous-traitants et notre capacité à générer de nouveaux sous-traitants via l’autoproduction.
- Nos next steps : Quelles actions allons-nous entreprendre pour nous permettre de gagner dans les prochaines années ?
Exemple : Optimiser la gestion numérique et automatisée des commandes et de la sous-traitance pour améliorer les délais, la rentabilité, et l’échelle mondiale grâce à une MARKETPLACE digitale à portée mondiale.
Définir une stratégie semble-t-il aussi simple que cela ? Oui, c’est aussi simple !
La stratégie est fascinante parce qu’elle vous permet de choisir vos batailles : ce que vous voulez gagner et où vous voulez gagner. L’essentiel est de savoir sur quoi vous allez miser, comment vous allez protéger vos acquis et flancs, et comment vous allez continuer à vous renforcer et à gagner.
L’un des objectifs majeurs (sinon le principal) de toute stratégie est de gagner, de se démarquer sur les marchés que vous avez choisis avec la ferme intention d’obtenir des résultats précis. La bonne nouvelle, c’est que ces choix peuvent ne pas sembler pertinents aux autres, mais ce qui compte, c’est qu’ils le sont pour vous.
Prenons l’exemple de CITI BANK en Afrique de l’Ouest et du Centre, une banque que j’ai toujours trouvée intrigante. Elle ne fait presque pas de bruit, a choisi une niche précise qu’elle cible avec des méthodes rigoureuses, sans se soucier outre mesure de ce que font les autres banques. Son seul souci est de veiller à ce que personne ne vienne perturber ses choix, ni entraver sa capacité à atteindre ses objectifs avec efficacité. J’ai compris en observant la CITI BANK qu’une entreprise doit savoir identifier des créneaux clairs avec un modèle d’intervention, un plan d’occupation et une approche différenciante pour avoir de la pertinence et rester en possession des moyens d’atteindre ses objectifs. C’est exactement cela, AVOIR UNE STRATÉGIE.
Enfin, presque !
Alors que je présentais ce point lors d’une Masterclass, un participant m’a posé cette question : « Mais Hermann, la difficulté, c’est que je ne comprends pas pourquoi certaines banques et compagnies d’assurances quittent les marchés d’Afrique Centrale et de l’Ouest, alors que CITI BANK y reste. Est-ce un choix délibéré ? » Sur le moment, j’ai eu du mal à répondre. Quelques secondes plus tard, j’ai eu une révélation. J’ai compris deux choses : pour renforcer l’impact de sa stratégie, deux questions essentielles doivent être abordées :
- Allons-nous choisir de rester pour nous battre et qu’allons-nous défendre ? Avons-nous les moyens de le faire (ou pouvons-nous nous les donner) et finir par gagner ?
- N’y a-t-il pas d’autres endroits (marchés, niches, cibles, segments, créneaux) où nous pourrions faire moins d’efforts ou les mêmes efforts, tout en faisant davantage la différence et en atteignant plus facilement nos objectifs ?
Lorsque vous commencez à traiter des questions comme celles-ci, vous êtes au cœur de la construction stratégique. Il est important de souligner ici que l’un des moments clés de cette démarche est l’analyse de la pertinence stratégique, ou l’analyse du coût d’opportunité. Cela revient à répondre à la question suivante : « Cela vaut-il la peine de nous battre sur ce créneau ? Allons-nous pouvoir atteindre nos objectifs ici, ou y arriverions-nous plus facilement ailleurs ? ».
Voilà ce que la définition et la structuration stratégique permettent d’explorer et de clarifier.
