EP 034 – Quand vous avez du mal a atteindre les objectifs financiers

EP 034 – Quand vous avez du mal a atteindre les objectifs financiers

Pendant longtemps, j’ai été aveugle quant à ce qui faisait que je n’atteignais pas mes objectifs financiers. J’ai connu mon épiphanie lorsque j’ai pris le soin d’étudier les vrais leviers de la performance financière. Lorsqu’on ne touche pas ou n’actionne pas les bons leviers, on se retrouve à ne pas pouvoir faire ses chiffres. Le pire encore, c’est de ne pas savoir pourquoi on n’arrive pas à faire le niveau de chiffre ni le niveau de rentabilité qu’il faut. 

Afin que nous voyions ensemble comment et pourquoi beaucoup d’entreprises peinent à faire du chiffre d’affaires et du résultat net satisfaisant, je vais présenter quelques cas de figure afin que vous voyiez pourquoi certaines entreprises veulent faire du chiffre sur leurs marchés mais n’y arrivent pas. Ce sont des cas réels mais j’ai alterné et changé quelques éléments afin de conserver la confidentialité.  

CAS DE FIGURE 1 : DE LA PRETENTION (NON SOUTENUE) DE FAIRE DU CHIFFRE D’AFFAIRES 

J’ai eu à travailler avec une entreprise qui voulait faire ses objectifs financiers mais cela n’a pas été évident du fait des raisons suivantes :  

• LA VALEUR PROPOSÉE AU MARCHÉ NE MERITAIT PAS ET NE POUVAIT PAS PERMETTRE DE CAPTER LES VOLUMES ESPÉRÉS.
   
• L’ENTREPRISE N’ÉTAIT PAS EN MESURE DE DÉFENDRE SA POLITIQUE DE PRIX.
   
• LES INVESTISSEMENTS MINIMUMS POUR DELIVRER LA VALEUR AJOUTÉE N’ONT PAS ÉTÉ FAITS.
   
• LES DÉLAIS DE RETOUR SUR L’EDUCATION DU MARCHÉ ÉTAIENT TROP SERRÉS.  

CAS DE FIGURE 2 : LE MANQUE DE SUBSTANCE ET DE STRUCTURE DANS L’EFFORT POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS FINANCIERS. 

Lorsqu’on fait du pilotage financier, il est important d’être en mesure de répondre clairement à la question : « Comment allons-nous procéder pour atteindre nos objectifs financiers étape par étape ? ». Si l’on veut finir par y arriver, surtout à être rentable, l’on doit savoir comment on compte atteindre les objectifs suivants :  

• Générer du chiffre d’affaires ; 
• Générer suffisamment de chiffre pour dégager une bonne marge commerciale ; 
• Générer de la trésorerie pour combler tout besoin en fonds de roulement ; 
• Dégager un excédent brut d’exploitation satisfaisant ; 
• Dégager un résultat financier positif. 

La bonne nouvelle, c’est que le marketing peut y aider. Mais dans le cadre de l’entreprise dont nous présentons ici le cas, le marketing n’a pas été assez utilisé pour y arriver :  

1. LA PERFORMANCE FINANCIÈRE N’ÉTAIT PAS STRATÉGIQUEMENT PILOTEE.  
2. DES OBJECTIFS CLAIRS ET DES SÉQUENCES / CIRCUITS D’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE N’ONT PAS ÉTÉ DÉFINIS.  
3. LA LENTEUR DANS LA GÉNÉRATION DU REVENU AUGMENTE LES CHARGES FINANCIÈRES.  
4. LE RÉSULTAT FINANCIER N’EST PAS OPTIMISÉ ET PILOTÉ AU QUOTIDIEN.  
5. LES PERTES QUOTIDIENNES D’ARGENT DANS LES DIFFÉRENTS CIRCUITS NE SONT PAS ÉVALUÉES ET TRAITEES.  

CAS DE FIGURE 3 : LA MAUVAISE APPRÉCIATION DES VRAIS CIRCUITS DE PERTE D’ARGENT OU L’EFFORT « MÉCANIQUE » DE RENTABILISATION  

Vous allez finir par le constater au long de ce guide pratique : « Avant de faire l’effort pour protéger la valeur (par la maîtrise des frais généraux et l’élimination des charges financières et autres risques de pénalité), le rôle d’un dirigeant d’entreprise est de s’assurer de générer de la valeur ajoutée.   

• Qu’est-ce qui arrive lorsqu’on veut économiser sur les intrants et finir par ne pas avoir des produits ou services de qualité ? On n’arrive pas à attirer des clients rentables (et de qualité) pour vendre rentablement et être rentable ? N’est-ce pas ? 
• Qu’est-ce qui arrive lorsqu’on achète la sous-qualité qu’on devra remplacer dans un délai plus court que le délai d’amortissement pour être rentable ? On perd plus d’argent en voulant en économiser ? N’est-ce pas ?  
• Qu’est-ce qui arrive lorsque la sous-qualité finit par générer des délais et des coûts de correction, de remplacement ou de reprise plus coûteux ? On perd énormément d’argent.  

Et c’est ce qui est arrivé à une entreprise dont le DG de profil financier voulait protéger et optimiser de la valeur avant de s’assurer d’en créer – oubliant qu’on ne peut pas bien dépenser l’argent qu’on n’arrive pas à gagner du tout. Voici ce qui caractérisait sa gestion financière :   

1. LA NOTION DE MANQUE A GAGNER FINANCIER N’EST PAS APPRECIÉE ET GÉRÉE DE FAÇON OPTIMALE.  
2. LA GESTION FINANCIÈRE EST AXÉE SUR LA MÉTHODE DE L’ÉLEVEUR DE POULES AUX OEUFS D’OR.  
3. ON FAIT ATTENTION À L’ARGENT QU’ON SORT SANS FAIRE ATTENTION À L’ARGENT QU’ON PERD EN NE SORTANT PAS D’ARGENT.  
4. LES LEVIERS D’OPTIMISATION DE LA VALEUR AJOUTÉE NE SONT PAS GÉRÉS ET OPTIMISÉS.  

En réalité, lorsqu’on tient à atteindre ses objectifs financiers, il faut s’assurer de structurer, orchestrer et catalyser plutôt la performance marketing et financière (réconciliation marketing / financier) en travaillant solidement à atteindre les objectifs interconnectés suivants :  

1. Savoir attirer des clients de qualité.
2. S’assurer qu’ils sont rentables.
3. Les servir rentablement. 
4. En attirer suffisamment et durablement. 
5. Recouvrer et optimiser les cycles de vente et d’encaissement pour éviter de provisions

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Voici déjà le thème : « Approches & Méthodes 3.0 de structuration et de pilotage financiers d’une entreprise que tout TOP MANAGER doit maîtriser » :  

1. TRADUIRE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE EN MODÈLE DE GÉNÉRATION DE VALEUR FINANCIÈRE  
2. COMPRENDRE LE LANGAGE FINANCIER ET OPÉRER DES CHOIX FINANCIERS AVEC AISANCE  
3. ANIMER ET OPTIMISER LA PRODUCTION FINANCIÈRE ET LA STRUCTURATION FINANCIÈRE  
4. OPTIMISER SA CAPACITÉ DE PILOTAGE FINANCIER AU QUOTIDIEN 

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